01 多家永旺門店關(guān)店

 

    外來(lái)的和尚未必都能念好經(jīng)。這句話用來(lái)形容日資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的困境，恐怕再貼切不過(guò)了。

    近日，永旺位于深圳寶安中心的門店在商場(chǎng)門口貼出告示，宣布將于2月28日結(jié)束營(yíng)業(yè)，理由是“公司戰(zhàn)略布局優(yōu)化調(diào)整”。與此同時(shí)，店內(nèi)大規(guī)模的清倉(cāng)甩賣活動(dòng)吸引了眾多消費(fèi)者，“結(jié)業(yè)清貨”與“最后一次均一價(jià)活動(dòng)”的標(biāo)語(yǔ)隨處可見。據(jù)悉，到2月19日下午，部分食品和日用品貨架已被搶購(gòu)一空，顧客們推著裝滿折扣商品的購(gòu)物車排隊(duì)結(jié)賬，場(chǎng)面一片繁忙。然而，熱鬧的背后卻反映出一個(gè)企業(yè)黯然退場(chǎng)的無(wú)奈。

    這并非永旺第一次在中國(guó)市場(chǎng)“折戟”。隨著寶安中心店的關(guān)閉，永旺在深圳的門店僅剩兩家。早在2022年10月，永旺位于北京朝陽(yáng)大悅城的超市也悄然關(guān)店。當(dāng)時(shí)，外界對(duì)此并未給予過(guò)多關(guān)注。一方面，大悅城的店鋪更替頻繁，永旺的退出很快被其他品牌取代；另一方面，北京的永旺忠實(shí)顧客還可以轉(zhuǎn)戰(zhàn)昌平店?？墒?，短短8個(gè)月后，昌平店也宣布閉店。

    永旺的節(jié)節(jié)敗退并非偶然，正在折射出日資商超在中國(guó)市場(chǎng)的困境與尷尬。與永旺同病相憐的，還有伊藤洋華堂。就在永旺寶安中心店宣布結(jié)業(yè)的同一天，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的成都綠地468的伊藤洋華堂也傳來(lái)關(guān)門的消息。對(duì)此回應(yīng)，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)挑戰(zhàn)，伊藤洋華堂不得不對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行重組以改善盈利能力，計(jì)劃關(guān)閉兩家成都虧損門店，同時(shí)在更富裕的地區(qū)開設(shè)一家新店。此外，其在北京的綜合百貨超市也將轉(zhuǎn)型為食品超市。實(shí)際上，伊藤洋華堂自2014年起就在逐步收縮，其在中國(guó)的門店數(shù)量便持續(xù)減少。北京地區(qū)的門店從十余家銳減至如今僅剩的亞運(yùn)村店，成都春熙路店也于2022年關(guān)閉。目前，伊藤洋華堂在中國(guó)共計(jì)10家門店，其中9家位于成都。

    同樣難逃“退潮”命運(yùn)的還有日資百貨巨頭伊勢(shì)丹。去年6月30日，上海梅龍鎮(zhèn)伊勢(shì)丹百貨在運(yùn)營(yíng)27年后宣布正式閉店。這家曾在鼎盛時(shí)期于中國(guó)擁有近10家門店的日資百貨，如今僅剩天津仁恒伊勢(shì)丹這一根“獨(dú)苗”。

    相比之下，日資便利店的表現(xiàn)尚可，但商超和百貨行業(yè)似乎陷入了一種“魔咒”。傳統(tǒng)商業(yè)模式早已難以為繼，而新策略的成效卻遲遲未能顯現(xiàn)。日資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的接連敗退，既有消費(fèi)趨勢(shì)變化的外部因素，也暴露出其自身戰(zhàn)略調(diào)整的遲緩與水土不服。而當(dāng)“外來(lái)的和尚”念不好經(jīng)，或許是時(shí)候重新審視自己的經(jīng)文了。

 

    02 虧損所致

 

    伴隨著永旺關(guān)店潮的喧囂，1月28日公司發(fā)布了一則盈利預(yù)警，預(yù)計(jì)2024年控股股東應(yīng)占虧損將在3.4億至3.8億港元之間，相較于2023年同期的1.89億港元虧損幾乎翻倍。盈利預(yù)警的發(fā)布無(wú)疑揭開了永旺在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)敗退的冰山一角。

    在公告中，永旺將虧損擴(kuò)大歸結(jié)于多重因素：其一，2024年面臨“更為嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境”，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入下滑；其二，為應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司加大了營(yíng)銷和研發(fā)投入，直接推高了成本；其三，部分資產(chǎn)減值進(jìn)一步拖累了財(cái)務(wù)表現(xiàn)。只是，這些解釋聽起來(lái)更像是一種辯解，試圖用外部環(huán)境和“戰(zhàn)略性投入”來(lái)掩蓋自身的經(jīng)營(yíng)失誤。

    事實(shí)上，永旺真正的問題并非完全是市場(chǎng)環(huán)境的變化，而是自身商業(yè)模式的老化和戰(zhàn)略思維的僵化。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)30余年，永旺曾試圖用進(jìn)口零食和日雜百貨打造差異化優(yōu)勢(shì)，與同期進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際零售巨頭家樂福、沃爾瑪展開競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)中國(guó)零售業(yè)進(jìn)入“內(nèi)卷時(shí)代”，本土企業(yè)如盒馬鮮生、山姆會(huì)員店等迅速崛起，永旺卻未能及時(shí)調(diào)整策略，逐步被邊緣化。所謂的“嚴(yán)峻市場(chǎng)環(huán)境”，不過(guò)是其經(jīng)營(yíng)問題的表層借口，真正拖垮永旺的，是內(nèi)部的低效運(yùn)作和對(duì)市場(chǎng)變化的遲鈍反應(yīng)。

    2013年，永旺將廣受歡迎的“吉之島”更名為“永旺”，被認(rèn)為是一次致命失誤。改名讓其失去了承載日本情懷的品牌記憶，老顧客流失，新顧客認(rèn)知度低，品牌定位模糊，競(jìng)爭(zhēng)力大幅削弱。在這次“改名”之前，是永旺的輝煌時(shí)期。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的營(yíng)收一度超過(guò)中國(guó)香港，成為永旺最大的收入來(lái)源。只是，這樣的高光時(shí)刻并未持續(xù)太久。從2017年開始，永旺在中國(guó)內(nèi)地陷入虧損泥潭，營(yíng)收逐年下滑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2017年至2024年上半年，永旺內(nèi)地業(yè)務(wù)累計(jì)虧損超過(guò)7.37億港元（約人民幣7億元）。

    曾經(jīng)的“搖錢樹”如今成了“吞金獸”。面對(duì)虧損，永旺選擇了最直接但也最無(wú)奈的策略——關(guān)店降本。然而，這種“斷臂求生”的方式并未從根本上解決問題。永旺最初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，簡(jiǎn)單地將選址策略復(fù)制自日本模式，優(yōu)先選擇核心商圈開設(shè)綜合百貨門店。而這些商圈的高租金讓永旺的經(jīng)營(yíng)成本居高不下。

    以深圳寶安中心店為例，月租金高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但由于坪效連年下滑，門店最終淪為“給房東打工”。

    更令人唏噓的是，寶安中心店原計(jì)劃于4月30日終止租賃合同，卻提前兩個(gè)月關(guān)店；北京朝陽(yáng)大悅城店同樣選擇提前解約，盡管還有兩年租期。這些跡象都表明，高租金的壓力讓永旺的經(jīng)營(yíng)難以為繼，而坪效的持續(xù)下滑則反映出顧客流失和消費(fèi)黏性的下降。實(shí)際上，永旺的問題并不僅僅是租金壓力，而是其經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的全面落伍。從食品到服裝、雜貨、小家電等“一站式購(gòu)物”的模式，雖然曾在早期滿足了消費(fèi)者需求，面對(duì)本土零售商的“品類殺手”策略，永旺的商品和服務(wù)顯得過(guò)于單一，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

    伊藤洋華堂也是如此，作為更早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的品牌，其困境甚至比永旺更為嚴(yán)峻。從2014年起，伊藤洋華堂連續(xù)5年虧損，盡管2019年曾短暫實(shí)現(xiàn)盈余，但次年又重新陷入虧損。截至2023年，伊藤洋華堂累計(jì)虧損超過(guò)2500億日元（約合人民幣119億元）。

    不僅如此，其在中國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)量也不斷縮減，大多時(shí)候都在收縮業(yè)務(wù)版圖。盡管曾擁有輝煌歷史，但如今的伊藤洋華堂早已風(fēng)光不再。

 

    03 日資商超敗走

 

    盡管業(yè)績(jī)持續(xù)承壓，永旺和伊藤洋華堂仍在試圖通過(guò)轉(zhuǎn)型突圍。然而，從其實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，這些努力更像是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，缺乏深刻的戰(zhàn)略變革，也難以撼動(dòng)其在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)。永旺聲稱將通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、加大數(shù)字化轉(zhuǎn)型力度來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并試圖通過(guò)拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ以鲩L(zhǎng)點(diǎn)。因此看到，近年來(lái)，其新開門店中，綜合超市的比例逐年下降，而食品超市和“夢(mèng)樂城”購(gòu)物中心的占比逐漸上升。根據(jù)計(jì)劃，永旺將在2030年前在湖南省增至5家購(gòu)物中心，在湖北省擴(kuò)展至7家。

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，永旺也在努力追趕，但成效有限。近兩年，永旺逐步優(yōu)化實(shí)體店自助收銀系統(tǒng)，加強(qiáng)會(huì)員服務(wù)數(shù)碼化能力。但相較于永輝、大潤(rùn)發(fā)等本土零售巨頭，永旺的數(shù)字化布局明顯落后。其“永旺到家”APP直到2019年才上線，2020年上半年才推廣至內(nèi)地所有門店，而本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已在這方面完成了成熟布局。永旺的這些“數(shù)字化嘗試”更多是修修補(bǔ)補(bǔ)，缺乏創(chuàng)新。

    然而，這些表面功夫并未觸及問題的根本。線下零售的終極戰(zhàn)場(chǎng)早已從貨架轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈，而永旺在供應(yīng)鏈效率上的劣勢(shì)卻難以彌補(bǔ)。“高成本”和“低周轉(zhuǎn)”成為永旺的兩大死穴。為了維持“日系調(diào)性”，永旺堅(jiān)持大量進(jìn)口日本商品，這不僅導(dǎo)致庫(kù)存成本居高不下，也面臨滯銷問題的持續(xù)惡化。與此同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)日式商品的熱情逐漸減退，進(jìn)一步加劇了庫(kù)存壓力。

    數(shù)據(jù)顯示，永旺30%的日本進(jìn)口商品動(dòng)銷率不足15%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于本土企業(yè)。對(duì)比來(lái)看，永旺的供應(yīng)鏈效率顯得格外落后。例如，永旺的生鮮周轉(zhuǎn)率為3.7天，而盒馬僅需1.2天；山姆的明星商品麻薯日均周轉(zhuǎn)可達(dá)5次，而永旺的進(jìn)口商品卻滯銷嚴(yán)重，庫(kù)存積壓大。不僅在供應(yīng)鏈上落后，永旺在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上也毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。以其自有品牌“特慧優(yōu)”為例，永旺試圖通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)吸引消費(fèi)者，但實(shí)際效果卻適得其反。

    由此可見，永旺正陷入滯銷商品和高昂成本的惡性循環(huán)。供應(yīng)鏈效率落后、商品價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)體系缺乏吸引力，種種問題正將永旺推向更深的泥潭。盡管永旺試圖通過(guò)調(diào)整門店結(jié)構(gòu)和數(shù)字化升級(jí)來(lái)尋求突破，但在供應(yīng)鏈短板未補(bǔ)齊之前，這些努力恐怕難以奏效。

    永旺和伊藤洋華堂的故事正為外資零售企業(yè)敲響警鐘。中國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已從貨架之爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈、效率和本土化的較量。那些無(wú)法快速適應(yīng)市場(chǎng)變化、滿足消費(fèi)者需求的企業(yè)，終將被淘汰。在這個(gè)變化迅速的賽場(chǎng)上，單靠“情懷”和“進(jìn)口光環(huán)”已難以為繼。永旺的“努力”看似熱鬧，但如果無(wú)法觸及根本問題，最終或許只能淪為中國(guó)零售市場(chǎng)的又一個(gè)“退場(chǎng)者”。

 

 

注：本文摘自轉(zhuǎn)載，不代表本站立場(chǎng)，若有侵權(quán) ，請(qǐng)聯(lián)系刪除！